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星巴克中國屢遭出售傳聞，其文化與消費(fèi)符號的意義正在逐漸消退。當(dāng)星巴克僅被視為一家普通企業(yè)時(shí)，其不合時(shí)宜的行為愈發(fā)明顯。

近期，據(jù)路透社報(bào)道，星巴克中國出售的傳聞取得新進(jìn)展，潛在收購方逐漸浮出水面。除此前被傳出的華潤集團(tuán)外，又新增了KKR、方源資本、PAG等多家機(jī)構(gòu)。

此次消息還透露，擬出售的星巴克中國股份比例尚未明確，星巴克傾向于通過特許經(jīng)營模式引入戰(zhàn)略合作伙伴。通過這種方式，星巴克中國可能的估值將超過10億美元。

在過去半年間，星巴克中國因出售傳聞而陷入 thrice，相關(guān)傳聞從未被官方否認(rèn)。如今，隨著越來越多細(xì)節(jié)的曝光，這場持續(xù)多年的出售風(fēng)波終于取得實(shí)際進(jìn)展。此前，星巴克在全球大規(guī)模裁員1100人。

長期以來，中國一直是星巴克全球第二大市場。1999年進(jìn)入中國后，星巴克正好把握住了中國城市化進(jìn)程中的關(guān)鍵機(jī)遇。從1999年到2018年，中國的城鎮(zhèn)化率從35%攀升至60%左右。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨提出的“第三空間”理論，完美契合了中國中產(chǎn)階級對社交空間的需求。星巴克在中國市場的擴(kuò)張速度之快，一度使其成為高端咖啡的代名詞。

隨著中國從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，消費(fèi)者的需求日益多元化和理性化。星巴克在高端化策略上逐漸落后，而以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌以“9.9元咖啡”的價(jià)格策略重塑了中國消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知。

這種轉(zhuǎn)變令星巴克在中國市場的高價(jià)策略面臨挑戰(zhàn)。

而在應(yīng)對市場競爭時(shí)，星巴克采取了看似矛盾的策略：一方面公開表示不打價(jià)格戰(zhàn)，堅(jiān)持高端品牌定位；另一方面通過優(yōu)惠券等方式變相降價(jià)，以提升銷量。這種策略最終導(dǎo)致核心客戶群的流失。

對于那些對價(jià)格較為敏感的客戶而言，星巴克提供的“第三空間”體驗(yàn)已大不如前。為了適應(yīng)市場競爭，星巴克加速了門店擴(kuò)張步伐。在追求更高坪效的門店規(guī)劃下，部分門店的空間設(shè)計(jì)發(fā)生調(diào)整，顧客休息區(qū)面積縮減，座椅舒適度下降，這無疑削弱了星巴克空間的使用價(jià)值。

對于這些核心用戶而言，星巴克“第三空間”的體驗(yàn)感大不如前。

從2023年1月27日起，星巴克北美地區(qū)的門店已實(shí)施"會員消費(fèi)"新規(guī)，但目前國內(nèi)市場尚未跟進(jìn)，個(gè)別門店采取"禮貌勸離"措施。

在多重行業(yè)因素影響下，星巴克中國市場的經(jīng)營狀況不容樂觀。2025財(cái)年第一季度，星巴克中國實(shí)現(xiàn)營收53.4億元人民幣，同比增長1%，但同店銷售額出現(xiàn)明顯下降6%，已連續(xù)四個(gè)季度下滑。過去五季度，星巴克中國新開門店1595家，但2024財(cái)年可比同店銷售額同比下降14%，營收同比下降1.4%。同店銷售額的下滑主要由銷量和價(jià)格共同下降所致。

星巴克在中國的衰落，本質(zhì)上是"本土基因"與"時(shí)代變革"的博弈。

隨著時(shí)代變遷，像麥當(dāng)勞、肯德基等西方快餐連鎖企業(yè)也在積極轉(zhuǎn)型，從"輕奢"快餐飲 catering轉(zhuǎn)向"高性價(jià)比"大眾選擇。

星巴克在中國完成了咖啡文化的啟蒙教育，為中國咖啡市場贏得了巨大商業(yè)回報(bào)。如今，咖啡行業(yè)正進(jìn)入新的競爭階段，而星巴克已喪失了文化符號和消費(fèi)符號的定位，要想在競爭中立于不敗之地，必須尋求新的突破和創(chuàng)新。

A段落內(nèi)容待補(bǔ)充。

星巴克中國 exiting rumors早在2024年第二季度財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)就已出現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)，星巴克全球CEO納思瀚曾在財(cái)報(bào)電話會議中對中國市場競爭態(tài)勢發(fā)表過看法，并透露星巴克正處于探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的初期階段。

隨后，星巴克經(jīng)歷了多輪人事變動。其中最引人注大的變動是全球CEO的更迭，新任CEO布萊恩也曾于2024年10月31日在業(yè)績發(fā)布會上透露，中國業(yè)務(wù)將繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

星巴克高層在不同場合的表態(tài)，引發(fā)了業(yè)內(nèi)關(guān)于星巴克中國業(yè)務(wù)將出售給中國資本企業(yè)，甚至可能被剝離的猜測。

但實(shí)際情況是，星巴克在中國市場的表現(xiàn)并不理想。2024財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，星巴克全球營收達(dá)362億美元，同比增速放緩至1%，而中國市場表現(xiàn)不佳，星巴克中國營收僅為29.58億美元，同比下降1.4%。

盡管星巴克作為商場的引流工具備受推崇，但近年來卻逐漸被商場"拋棄"。北京、上海、武漢、南寧等地的星巴克門店接連關(guān)閉，其中不少門店是當(dāng)?shù)厥椎昊蜷_業(yè)時(shí)間超過20年。

中國消費(fèi)者的消費(fèi)觀念正在經(jīng)歷深刻變化，從曾經(jīng)對高消費(fèi)的盲目追求逐步回歸到理性消費(fèi)，性價(jià)比和省錢已成為新的消費(fèi)追求。

這種變化為中國本土咖啡品牌提供了新的機(jī)遇。瑞幸憑借獨(dú)特的商業(yè)模式和價(jià)格優(yōu)勢，迅速崛起。通過"9.9元"的優(yōu)惠價(jià)格，瑞幸成功將咖啡從身份象征轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘ＯM(fèi)。截至2024年末，星巴克中國門店數(shù)量降至7685家，而其同店銷售同比下滑6%。相比之下，瑞幸門店總數(shù)已達(dá)22340家，截至2月中旬，其門店數(shù)量已超過1萬家。

對于追求性價(jià)比的消費(fèi)者而言，他們所需不過是以實(shí)惠價(jià)格獲得一杯提神的咖啡。"第三空間"的概念對這類消費(fèi)者并不重要，價(jià)格更低、口味更豐富的"9.9元"咖啡更能吸引他們的目光。

但星巴克的高端客戶群卻感受到了變化。隨著環(huán)境、座椅等體驗(yàn)因素逐漸消失，"第三空間"的體驗(yàn)感也在減弱。隨著市場競爭的加劇，中產(chǎn)階級也擁有了更多選擇：想要不同的設(shè)計(jì)主題，可以選擇M Stand；想要咖啡品質(zhì)，可以選擇Arabica或Blue Bottle；想要兼顧價(jià)格和口味，可以選擇Manner等平價(jià)精品咖啡。

對于中國市場的快速變化，星巴克的反應(yīng)如同"大象轉(zhuǎn)身"般遲鈍。

星巴克多次表示不參與價(jià)格戰(zhàn)，但為應(yīng)對市場份額流失，自2022年起，星巴克便開始在外賣平臺和直播間發(fā)放優(yōu)惠券，推出"19.9元一杯"、"49.9元三杯"、"買一贈一"等促銷活動。

相較之下，星巴克的價(jià)格優(yōu)勢并不明顯。雖然降價(jià)為星巴克帶來了短暫的銷量提升，但這一策略也帶來了銷量和客單價(jià)雙雙下滑的困境。

根據(jù)星巴克中國地區(qū)的業(yè)績數(shù)據(jù)，其客單價(jià)已連續(xù)8個(gè)季度出現(xiàn)同比下滑，但交易量呈現(xiàn)出先增后降的態(tài)勢。2023年第二季度和第四季度交易量增幅分別為48%和21%，但自2024年以來，交易量連續(xù)4個(gè)季度出現(xiàn)同比下滑。

另一方面，星巴克中國向后浪們學(xué)習(xí)的速度慢了也不止一拍。像瑞幸一樣，星巴克也以不同的方式在加快新品研發(fā)速度，2024財(cái)年，星巴克中國一共推出了78款創(chuàng)新飲品，但還是落后于全年上新119款的瑞幸，且相對出圈的一款紅燒肉拿鐵，出圈原因還是引發(fā)消費(fèi)者爭議，“我允許它倆（豬肉和咖啡）同時(shí)出現(xiàn)在我胃里，但是不接受同時(shí)出現(xiàn)在我嘴里”。

對于星巴克而言，擺在面前的有兩條路：要么滿足性價(jià)比客戶的多元需求；要么反過來向國內(nèi)成功的精品咖啡學(xué)習(xí)，在口味和門店上恢復(fù)吸引力，讓中產(chǎn)們重新買單。

B段落內(nèi)容與上下文關(guān)聯(lián)性較弱，可以考慮刪除或單獨(dú)處理。

作為歐美街頭的十幾元的廉價(jià)飲料，星巴克進(jìn)入中國后卻搖身一變，成了輕奢消費(fèi)品和社交必需品，賣出三四十元的價(jià)格，其中最重要的原因之一，就是吃到了中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利。

1999年，當(dāng)國人對咖啡的認(rèn)知還停留在速溶咖啡的階段時(shí)，第一家星巴克開進(jìn)了北京國貿(mào)商城。不僅把咖啡文化帶入中國，還通過“第三空間”的概念，把喝咖啡包裝成了中產(chǎn)消費(fèi)的典型場景。

但咖啡啟蒙者的角色并不好當(dāng)，進(jìn)入中國市場的前9年，星巴克在中國一直處于虧損狀態(tài)，因此招致了很多股東的不滿。

直到2010年，房地產(chǎn)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展紅利，推高了中國的經(jīng)濟(jì)水平和居民消費(fèi)力，人們不再僅僅滿足于商品的基本使用功能，開始愈發(fā)注重消費(fèi)過程中的精神體驗(yàn)與身份認(rèn)同。

“星巴克里無數(shù)的東方面孔匆忙地拿起外帶的咖啡袋子推開玻璃門揚(yáng)長而去……與之相對的是坐在里面的悠閑的西方面孔，瞇著眼睛看著 Shanghai Daily，或者拿著手機(jī)高聲談笑著?！痹诠疵鞯摹缎r(shí)代》中，星巴克滿足了人們對都市白領(lǐng)生活的想象。

點(diǎn)一杯星巴克拿鐵、帶一臺Mac筆記本或iPad平臺去星巴克坐坐，幾乎成了小資們發(fā)朋友圈的必備。與此同時(shí)，一波新的創(chuàng)業(yè)浪潮也正在興起。在星巴克氤氳的咖啡香氣里，也滿是逐夢的創(chuàng)業(yè)者。

販賣空間、生活方式和身份認(rèn)同，最直接的結(jié)果便是消費(fèi)者對品牌溢價(jià)的接受度更高。把一杯成本只有四五元的產(chǎn)品賣到三四十元，星巴克獲得高而穩(wěn)定的毛利率。

星巴的門店分布主要集中在高流量區(qū)域，包括一二線城市的繁華商圈、寫字樓周邊及交通樞紐等。這些地點(diǎn)往往人流密集，商業(yè)價(jià)值顯著。

在過去十年間，星巴克憑借自帶流量效應(yīng)，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。通過享受租期優(yōu)惠、裝修補(bǔ)貼等特權(quán)，星巴克以營業(yè)額折扣替代固定租金，并率先在商場開業(yè)，從而在黃金地段快速擴(kuò)張。這種模式創(chuàng)造了"門店越多、品牌越強(qiáng)、租金越低"的良性循環(huán)。

星巴進(jìn)入中國已有20余年，通過10年時(shí)間，讓中產(chǎn)階級習(xí)慣性地選擇喝咖啡而非喝茶，星巴克 thereby 很輕松地獲得了10年的成功。

然而，隨著中國市場的變化和本土品牌的崛起，星巴克的先前成功模式難以為繼。

為應(yīng)對市場競爭，星巴克近年來不得不采取激進(jìn)的擴(kuò)張策略。截至2024年12月31日，星巴克中國門店總數(shù)已達(dá)7685家，較2019年的4200余家實(shí)現(xiàn)了顯著增長。

這種快速擴(kuò)張也帶來了挑戰(zhàn)，包括品牌形象面臨稀釋、服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)下降等問題。這些因素導(dǎo)致星巴克中國營業(yè)利潤率從2019年的30%降至2023年的22%。

星巴采取了包括引入本地合作伙伴、出售部分股權(quán)等措施來緩解擴(kuò)張壓力，并加速本土化進(jìn)程。這些策略同樣適用于本土品牌的 Expansion，如肯德基和麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞和百勝餐飲集團(tuán)在面對業(yè)績下滑時(shí)，都采取了類似策略。麥當(dāng)勞以20.8億美元的交易對價(jià)剝離中國門店特許經(jīng)營權(quán)，而百勝集團(tuán)則通過出售部分股權(quán)獲得了4.6億美元的資金。

分拆后，百勝中國不僅在紐交所上市，還成為了中國最大的餐飲企業(yè)之一。截至2024年12月31日，百勝中國擁有16395家餐廳遍布全國2200多個(gè)城市。麥當(dāng)勞中國截至2024年12月31日擁有6820家餐廳，并計(jì)劃在未來一年內(nèi)新開約1000家門店。

星巴的擴(kuò)張模式雖然成功，但也帶來了管理上的挑戰(zhàn)。未來，星巴克需要在品牌定位、服務(wù)質(zhì)量、用戶體驗(yàn)等方面持續(xù)優(yōu)化，以保持其在中國市場的競爭力。

尤其是針對近兩年通過"下沉"市場尋求業(yè)務(wù)增長的星巴克，可能更需要依靠當(dāng)?shù)丶用松虆f(xié)助開拓這些區(qū)域。

一、二線城市咖啡連鎖店的飽和狀態(tài)，迫使各大咖啡品牌轉(zhuǎn)向下沉市場尋找新增長點(diǎn)。2022年，星巴克就洞察到中國縣域經(jīng)濟(jì)的巨大潛力，時(shí)任星巴克中國首席運(yùn)營官劉文娟對外表示："星巴克不僅看重全國300多個(gè)地級市場，還包括近3000個(gè)縣域市場。"到了2024財(cái)年，星巴克在中國市場的新增門店中，有一半位于低線城市（包括三線及以下城市）。

此外，星巴克的決策層在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，能夠更精準(zhǔn)地把握中國市場需求，進(jìn)一步推動"本土化"戰(zhàn)略的深化。

分拆后的麥當(dāng)勞不僅在產(chǎn)品開發(fā)和營銷推廣方面更貼合中國消費(fèi)者的口味，在供應(yīng)鏈管理方面也更加注重支持本土供應(yīng)商，降低運(yùn)營成本，從而實(shí)現(xiàn)了"物美價(jià)廉"，贏得了大量"麥當(dāng)勞鐵桿粉"。

不同的是，星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)肯德基和麥當(dāng)勞。畢竟，如今仍沒有本土化的西式快餐品牌能夠取代肯德基和麥當(dāng)勞，但星巴克的生存空間卻在本土咖啡品牌的競爭下愈發(fā)狹窄。

盡管星巴克和肯德基、麥當(dāng)勞都屬于餐飲行業(yè)，但在商業(yè)模式上存在本質(zhì)區(qū)別。星巴克銷售的不僅僅是咖啡飲品等單一產(chǎn)品，其核心競爭力在于"第三空間"概念，而麥當(dāng)勞的商業(yè)模式顯然難以解決星巴克在中國市場面臨的困境。

對于星巴克來說，盡早完成星巴克中國業(yè)務(wù)的出售，或許就是其未來發(fā)展的一個(gè)明智選擇，否則可能會面臨持續(xù)資產(chǎn)貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，星巴克已經(jīng)完成了咖啡文化的啟蒙使命，曾經(jīng)也提供過中產(chǎn)文化的光環(huán)。然而，當(dāng)咖啡回歸到一杯普通飲品，中國或許已經(jīng)不再需要將星巴克作為文化符號和消費(fèi)品牌。要想在激烈的國內(nèi)咖啡市場中殺出一條血路，星巴克可能需要放下身段，向本土同行學(xué)習(xí)。