聲明:本文來(lái)自于（ID:ykqsd.com）授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。

出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

目標(biāo)高遠(yuǎn)、雄心勃勃的盒馬X會(huì)員店曾經(jīng)試圖撼動(dòng) industry giants的版圖，如今卻面臨急劇收縮的命運(yùn)。

2月28日，盒馬宣布關(guān)閉上海高青店、大場(chǎng)店和東虹橋店3家X會(huì)員店，全國(guó)門(mén)店數(shù)量從巔峰期的10家銳減至目前的5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場(chǎng)始于2020年的本土?xí)T店試點(diǎn)，在5年探索后逐漸式微。

一次充滿希望但最終以失望告終的本土?xí)T店探索

2020年10月，盒馬X會(huì)員店以"中國(guó)首個(gè)本土倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店"的姿態(tài)在上海大放異彩，對(duì)標(biāo)Costco和山姆，試圖在 middle class的消費(fèi)升級(jí)浪潮中分一杯羹。

當(dāng)時(shí)，盒馬X會(huì)員店憑借線上線下一體化的基因、差異化服務(wù)（如周末漁市、水果現(xiàn)場(chǎng)處理臺(tái)）以及自有品牌"盒馬MAX"的加持，一度被視為顛覆者的先驅(qū)。

首店開(kāi)業(yè)兩個(gè)月便實(shí)現(xiàn)了盈利，客單價(jià)高達(dá)1000元，年銷(xiāo)售額接近10億元。店內(nèi)甚至出現(xiàn)"比同城付費(fèi)制會(huì)員店Sam's Club店內(nèi)相同商品價(jià)格更低"的廣告宣傳。

1.盒馬會(huì)員店在2021年12月至2022年1月間實(shí)現(xiàn)了 rapid expansion，短短幾個(gè)月內(nèi)開(kāi)設(shè)了4家門(mén)店。2023年10月，北京建國(guó)路店正式開(kāi)業(yè)，成為盒馬X會(huì)員店的第十家門(mén)店，似乎暗示著盒馬將加速擴(kuò)張的步伐。然而，這一計(jì)劃卻最終出現(xiàn)了令人失望的結(jié)果。

2.盒馬X會(huì)員店在獲得第十家門(mén)店后，開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略收縮：2024年3月31日，真如店宣布全面停業(yè)；同年5月，建國(guó)路店也因經(jīng)營(yíng)不善而被迫關(guān)閉。截至2024年底，全國(guó)僅存8家盒馬X會(huì)員店，而關(guān)閉后又進(jìn)一步縮減至5家。

3.與盒馬X會(huì)員店的戲劇性收縮形成鮮明對(duì)比的是，山姆在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張仍在持續(xù)。截至2025年1月，山姆在中國(guó)擁有53家門(mén)店，穩(wěn)居行業(yè)第一。

4.在會(huì)員體系方面，盒馬X會(huì)員店面臨著顯著的局限。2023年底，會(huì)員續(xù)費(fèi)被暫停；2024年4月重新開(kāi)放后，會(huì)員體系進(jìn)行了調(diào)整，會(huì)員費(fèi)上漲至258元/年，這一舉措引發(fā)了消費(fèi)者的不滿和信任危機(jī)。

5.盡管盒馬X會(huì)員店的總注冊(cè)會(huì)員數(shù)曾達(dá)到300萬(wàn)，其中5%即150萬(wàn)為付費(fèi)會(huì)員，但相比之下，山姆的付費(fèi)會(huì)員規(guī)模達(dá)到860萬(wàn)，其年費(fèi)收入更是突破22億元，顯示出顯著的市場(chǎng)份額差距。

6.從曾經(jīng)的本土挑戰(zhàn)者到如今不得不正視現(xiàn)實(shí)的收縮戰(zhàn)略，盒馬X會(huì)員店的這場(chǎng)試驗(yàn)最終驗(yàn)證了"理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感"的現(xiàn)實(shí)。

7.同樣是會(huì)員店，為何干不贏山姆

8.山姆會(huì)員店的860萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員構(gòu)筑的護(hù)城河，本質(zhì)上是一場(chǎng)歷時(shí)28年的系統(tǒng)工程。

9.早在1996年，山姆便在中國(guó)開(kāi)啟了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市的布局。隨著會(huì)員數(shù)量急劇增加，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)持續(xù)攀升，如今的山姆已進(jìn)入快速發(fā)展期。相比之下，其他會(huì)員制店想要撼動(dòng)其地位，非易其也。

10.從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，山姆在中國(guó)擁有4000多個(gè)SKU，但每個(gè)品類都經(jīng)過(guò)全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的精挑細(xì)選，并借助大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，Member's Mark自有品牌占比超過(guò)30%，憑借強(qiáng)大的獨(dú)家供應(yīng)鏈體系打造高性價(jià)比商品。作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內(nèi)擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力，這確保了其產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量保障。

山姆首席采購(gòu)官?gòu)埧偙硎荆?山姆為會(huì)員提供的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其差異化商品組合和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，這些都能幫助會(huì)員實(shí)現(xiàn)省錢(qián)目標(biāo)。"

相較之下，盒馬X會(huì)員店在供應(yīng)鏈整合方面仍顯不足。盡管其SKU數(shù)量精簡(jiǎn)至5000個(gè)，但其中超過(guò)40%為生鮮品類，標(biāo)品的選品同質(zhì)化問(wèn)題較為明顯，自有品牌的市場(chǎng)滲透率也僅約15%。盡管盒馬依托阿里巴巴的數(shù)字化能力在零售創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢(shì)，但在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、成本控制和獨(dú)家產(chǎn)品研發(fā)方面，仍無(wú)法與深耕多年的山姆形成有效競(jìng)爭(zhēng)。

在會(huì)員體系方面，山姆的個(gè)人會(huì)員年費(fèi)為260元，卓越會(huì)員年費(fèi)為680元。盡管會(huì)員費(fèi)用較高，但長(zhǎng)期以來(lái)，山姆憑借穩(wěn)定的商品質(zhì)量、精準(zhǔn)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和持續(xù)優(yōu)化的消費(fèi)體驗(yàn)，使得會(huì)員續(xù)費(fèi)率始終保持在較高水平。

相較之下，盒馬X會(huì)員店的會(huì)員體系歷經(jīng)多次調(diào)整。2024年4月，盒馬重新優(yōu)化會(huì)員體系，新增了X鉆石會(huì)員（年費(fèi)658元），原有X會(huì)員則調(diào)整為X黃金會(huì)員（年費(fèi)258元）。盡管定價(jià)略低于山姆，但由于此前會(huì)員體系曾因暫停續(xù)費(fèi)、權(quán)益縮水等問(wèn)題受到一定沖擊，用戶信任度已受到一定程度損害。

據(jù)媒體報(bào)道，恢復(fù)X會(huì)員辦理后，上海內(nèi)環(huán)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門(mén)店并未迎來(lái)預(yù)期中的高客流量，這一現(xiàn)象反映出消費(fèi)者對(duì)盒馬會(huì)員店模式的信心尚未完全恢復(fù)。

精準(zhǔn)的會(huì)員人群定位是會(huì)員制零售成功的關(guān)鍵。山姆始終聚焦于高端家庭用戶群體，通過(guò)深度運(yùn)營(yíng)會(huì)員體系，使用戶形成高度依賴感。其推出的瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等明星產(chǎn)品不僅滿足了消費(fèi)者的剛需，更因具有"爆品效應(yīng)"而進(jìn)一步強(qiáng)化了用戶的黏性。

而盒馬X會(huì)員店在目標(biāo)人群定位方面則顯得不夠精準(zhǔn)。最初其定位為中高端消費(fèi)群體，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)線上線下融合模式試圖吸引更廣泛的消費(fèi)者群體。這一策略雖然拓寬了盒馬的潛在客戶群體，但也導(dǎo)致其在個(gè)性化服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)方面面臨更大的挑戰(zhàn)，難以像山姆那樣穩(wěn)固其高黏性的會(huì)員群體。

山姆在供應(yīng)鏈、會(huì)員體系、用戶運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵領(lǐng)域形成了堅(jiān)固的護(hù)城河，而盒馬X會(huì)員店雖然起步較早，但在多個(gè)維度上仍存在明顯的短板。盒馬要想在會(huì)員模式上與山姆展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)，還需要付出更多的努力。

緊急轉(zhuǎn)身，盒馬能否扭轉(zhuǎn)這一戰(zhàn)局

如今，盒馬終于開(kāi)始摒棄與山姆競(jìng)爭(zhēng)的策略，轉(zhuǎn)而專注于打造屬于自己的品牌定位。

各位讀者，我們來(lái)為您解讀盒馬的2024年表現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng) 熱烈的商業(yè)環(huán)境下，盒馬選擇 了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不再盲目模仿其他會(huì)員制超市，而是聚焦 于打造專屬生態(tài)和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

2024年3月，盒馬迎來(lái)了重要人事變動(dòng)，原CEO侯毅卸任，CFO嚴(yán)筱磊接任。在新任CEO的引領(lǐng)下，盒馬迅速推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，短短半年時(shí)間便實(shí)現(xiàn)了令人矚目的業(yè)績(jī)成果。

2024年，盒馬鮮生以"五年翻倍速度"新開(kāi)72家門(mén)店，全國(guó)門(mén)店總數(shù)突破430家，覆蓋50個(gè)主要城市，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的市場(chǎng)擴(kuò)張勢(shì)頭，其規(guī)模已超越永輝超市的一半。

在連續(xù)9個(gè)月實(shí)現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，盒馬在2024財(cái)年實(shí)現(xiàn)了GMV雙位數(shù)增長(zhǎng)，顧客數(shù)增長(zhǎng)超50%。數(shù)據(jù)顯示，盒馬整體GMV突破590億，較上年增長(zhǎng)約10%，其中在線交易貢獻(xiàn)超過(guò)63%，線下交易貢獻(xiàn)增長(zhǎng)2%。

盒馬CEO嚴(yán)筱磊在2024年最后一天發(fā)布全員信，boxed the strategic direction：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復(fù)制成功模式，后者打磨最優(yōu)方案。

具體來(lái)看，盒馬鮮生將保持高頻到家和到店的體驗(yàn)，持續(xù)搶占市場(chǎng)份額；而盒馬NB則將以社區(qū)超市模式，通過(guò)折扣和加盟吸引周邊居民，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)下沉。

與此同時(shí)，盒馬正在享受來(lái)自阿里系資源的更多支持。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身盒馬門(mén)店，對(duì)其運(yùn)營(yíng)表示肯定，極大地振作士氣。

然而，盒馬仍需應(yīng)對(duì)來(lái)自永輝、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng) Retailers的加速轉(zhuǎn)型，以及美團(tuán)買(mǎi)菜、叮咚買(mǎi)菜等新興商家的激烈競(jìng)爭(zhēng)。如何在保持?jǐn)U張的同時(shí)實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，將是盒馬未來(lái)需要突破的難題。

但隨著盒馬業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化和調(diào)整，我們或許可以期待，盒馬能像嚴(yán)筱磊所描繪的那樣，“觸摸萬(wàn)億市場(chǎng)機(jī)遇，成為零售第一品牌”。