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斑馬消費(fèi) 沈庹

2025年，漢堡王在中國市場已度過了第20個(gè)經(jīng)營年份，卻正面臨著一個(gè)決定其命運(yùn)的關(guān)鍵歷史性時(shí)刻。

首先是品牌方（Restaurant Brands International Inc.，簡稱"RBI"）以全資姿態(tài)剝離了其在中國的經(jīng)營權(quán)；緊接著，企業(yè) undergo了工商變更，Atakan Bozkurt 卸任或辭任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理一職，新任者是呂愛軍。

在頻繁的重大調(diào)整背后，漢堡王中國區(qū)的經(jīng)營狀況正陷入危機(jī)四伏。

2024年，漢堡王在中國的門店數(shù)量未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，且面臨加盟商不滿的負(fù)面輿論。

曾被視為漢堡業(yè)的領(lǐng)軍品牌，漢堡王為何在中國逐漸走向困境？密集的門店調(diào)整能否為其重振旗鼓？

漢堡王的境況令人唏噓，它曾經(jīng)是漢堡業(yè)的領(lǐng)軍人物，但在中國市場卻淪為了"二流"品牌。

作為漢堡業(yè)的先行者，漢堡王的 foundational地位與麥當(dāng)勞、肯德基等品牌相比，似乎顯得力不從心。然而，這個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)龍頭為何會(huì)在中國市場逐漸邊緣化？

2023年底，肯德基在中國的門店數(shù)量正式突破10000家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并正式宣布沖刺"萬店"目標(biāo)，顯示出行業(yè)平均水平的快速提升。

相比之下，漢堡王明顯落后。2024年，其新開門店數(shù)量為87家，但閉店數(shù)卻達(dá)到了300多家，截至2024年底，漢堡王在中國內(nèi)地的門店總數(shù)不足1500家，與行業(yè)平均水平相比仍有較大差距。

在競爭激烈的市場環(huán)境中，漢堡王的門店數(shù)量使其處于劣勢(shì)。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，漢堡王65%的門店周圍500米內(nèi)至少有一家肯德基，而受麥當(dāng)勞影響的門店占比接近50%。

更為嚴(yán)峻的是，下沉市場的塔斯汀、華萊士等"中國漢堡品牌"正在迅速崛起。數(shù)據(jù)顯示，僅2萬+規(guī)模的華萊士門店和8000+規(guī)模的塔斯汀門店，已將其門店數(shù)量甩在身后。

門店數(shù)量直接決定了企業(yè)的收入規(guī)模。RBI集團(tuán)的年度報(bào)告指出，漢堡王中國2024年的銷售額約為7億美元，平均每家門店的年銷售額約為40萬美元，在全球市場中排名墊底。相比之下，巴西和土耳其市場的單店收入已達(dá)到100萬美元。

外部威脅和內(nèi)部問題不斷加劇。漢堡王不僅面臨其他快餐品牌的圍追堵截，與加盟商的關(guān)系也持續(xù)緊張。2024年，品牌因加盟商問題頻繁登上輿論風(fēng)口浪尖，被指控經(jīng)營成本過高、無法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等。

此外，價(jià)格戰(zhàn)的環(huán)境下，漢堡王推出9.9元的超值套餐，這一策略不僅未能提升品牌形象，反而進(jìn)一步加大了加盟商的經(jīng)營壓力。

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開設(shè)的近400家門店中，有40家未能繼續(xù)經(jīng)營，12個(gè)月后的存活率僅為93%，低于以往98%的平均水平。

"低價(jià)誘惑"帶來的短暫關(guān)注并未轉(zhuǎn)化為長期認(rèn)可。有消費(fèi)者表示，漢堡王的口感正在退步，9.9元套餐雖然便宜，但并不好吃；也有顧客抱怨其投訴處理流程繁瑣且效率低下。

為何漢堡王難以征服中國市場？

漢堡王的尷尬處境正是其未能及時(shí)適應(yīng)市場節(jié)奏的縮影，可以形容為"一步錯(cuò)，步步錯(cuò)"。

在中國改革開放的大背景下，肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年進(jìn)入中國市場。漢堡王則在2005年姍姍來遲，開業(yè)宣傳標(biāo)題赫然寫著"西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義"。

在中國市場的15年里，"肯德基"逐步塑造了消費(fèi)者對(duì)漢堡、炸雞和薯?xiàng)l等西式快餐的認(rèn)知，先發(fā)優(yōu)勢(shì)使然，為品牌奠定了穩(wěn)固的市場地位。

相較于肯德基和麥當(dāng)勞通過市場下沉獲取更大空間的策略，漢堡王采取了更具針對(duì)性的市場布局。其"品質(zhì)漢堡"的高單價(jià)定位，雖然在特定消費(fèi)群體中具有吸引力，但這種策略在長期發(fā)展上卻成為了制約其發(fā)展的短板。

在門店擴(kuò)張方面，漢堡王采取了較為保守的策略。自首開以來的7年間，僅新增了52家門店，而相比之下，肯德基和麥當(dāng)勞則已實(shí)現(xiàn)了對(duì)二三線城市市場的全面覆蓋。

與此同時(shí)，西式快餐品牌的數(shù)量呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢(shì)，價(jià)格競爭加劇，國民對(duì)西式快餐的接受度也在不斷下降。在這種背景下，漢堡王的高單價(jià)不僅未能帶來額外收益，反而成為了制約消費(fèi)者購買力的重要因素。

對(duì)于本土化運(yùn)營而言，西式快餐品牌的成功經(jīng)驗(yàn)在于將"洋快餐"轉(zhuǎn)化為"國民美食"?？系禄ㄟ^推出老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥等本土化產(chǎn)品，成功實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。

麥當(dāng)勞則通過資本整合和供應(yīng)鏈優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的長期保持。其"隨心配"產(chǎn)品系列，如1+1、9.9元脆汁雞套餐，憑借物美價(jià)廉迅速走紅，并通過定期推出新品保持市場活力。

相比之下，漢堡王在品牌形象塑造和產(chǎn)品創(chuàng)新方面顯得較為遲鈍。在其推出"9.9元國王日"優(yōu)惠活動(dòng)后不久，華萊士、塔斯汀及德克士等品牌已推出類似產(chǎn)品，形成差異化競爭。

在缺乏本土化戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的情況下，漢堡王在價(jià)格戰(zhàn)的沖擊下逐漸失去了競爭力。這種被動(dòng)應(yīng)對(duì)不僅加劇了加盟商的經(jīng)營壓力，更加速了品牌在市場中的影響力流失。

當(dāng)?shù)蛢r(jià)競爭的浪潮席卷而來時(shí)，漢堡王才如夢(mèng)初醒，不得不采取價(jià)格戰(zhàn)策略。這種反應(yīng)不僅導(dǎo)致加盟商面臨更大的經(jīng)營壓力，還使品牌在供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等多個(gè)方面的問題迅速暴露，最終陷入惡性循環(huán)。

換帥能否解危局？

從2005年到2025年，漢堡王在進(jìn)入中國市場20年之際，為了應(yīng)對(duì)市場變化，采取了一系列重大改革措施，包括變更法人結(jié)構(gòu)、增加注冊(cè)資本以及實(shí)現(xiàn)對(duì)中國區(qū)業(yè)務(wù)的全面控股。

這些改革舉措透露出一個(gè)關(guān)鍵信息：漢堡王中國原來的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)離職，未來其發(fā)展將更加注重本土市場。畢竟，對(duì)于目前的漢堡王中國來說，若找不到熟悉本土市場運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)將面臨更大的經(jīng)營壓力。

從品牌價(jià)值、特色和市場影響力角度來看，漢堡王一直被視為一家"高端漢堡"品牌，其市場定位要高于麥當(dāng)勞、肯德基等競爭對(duì)手。未來，企業(yè)需要在本土化營銷、打造特色產(chǎn)品以及建立核心會(huì)員體系等方面持續(xù)發(fā)力。

在產(chǎn)品方面，漢堡王將更加注重創(chuàng)新，推出更多具有市場競爭力的新產(chǎn)品。作為主打的美式風(fēng)味產(chǎn)品，"火烤牛肉漢堡"憑借其牛肉和現(xiàn)烤技術(shù)，深受白領(lǐng)階層和注重健康的消費(fèi)者喜愛。

在市場拓展方面，漢堡王需要進(jìn)行更有創(chuàng)意的營銷嘗試。目前，社交媒體上并沒有形成明顯的"漢堡王消費(fèi)標(biāo)簽"，企業(yè)可以借鑒麥當(dāng)勞、肯德基等品牌的聯(lián)名營銷和周邊產(chǎn)品策略，提升品牌影響力。

此外，漢堡王想要實(shí)現(xiàn)品牌的復(fù)興，還需要重新建立與加盟商的關(guān)系。目前加盟商的主要訴求集中在食材成本和設(shè)備配置上，企業(yè)需要及時(shí)調(diào)整策略，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈管理和食品安全的管控。

總體來看，漢堡王想要在中國市場實(shí)現(xiàn)突破，必須正視自身問題，采取本土化戰(zhàn)略，推出創(chuàng)新產(chǎn)品，并通過真誠的改變贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，這才能使企業(yè)重新站穩(wěn)腳跟。