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本文來自微信公眾號：字母榜，作者：張琳，編輯：譚宵寒，題圖來自：AI生成

隨著星巴克中國出售傳聞的持續(xù)發(fā)酵，其作為文化符號和消費符號的雙重身份正在逐漸淡出公眾視野。當星巴克被貼上普通公司的標簽時，它原本隱含的獨特性就暴露無遺。

近期，路透社曝出星巴克中國出售的消息取得新進展，潛在買家名單不斷延展。此前曾傳出的華潤控股外，又添上KKR、方源資本、PAG等多家潛在收購方。

據(jù)報道，星巴克中國出售的股份比例尚在商談階段，星巴克傾向于通過特許經(jīng)營權引入戰(zhàn)略合作伙伴。采用這一模式后，星巴克中國估值可能超過10億美元。

在過去半年里，星巴克中國已連續(xù)三次陷入出售傳聞的輿論漩渦，但公司從未明確否認相關傳言。如今，隨著更多細節(jié)浮出水面，這場持續(xù)了多年的出售風波終于出現(xiàn)了實質(zhì)性進展。在此前，星巴克在全球范圍內(nèi)大規(guī)模裁員1100人。

長期以來，中國是星巴克全球第二大市場。1999年星巴克進入中國，正好趕上中國城市化的浪潮。1999年至2018年，中國城鎮(zhèn)化率從35%攀升至60%左右。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨提出的"第三空間"理論，恰好契合了中國中產(chǎn)階級對社交空間的需求。因此，星巴克在中國市場迅速擴張，門店數(shù)量一度突破5000家，成為中國高端咖啡品牌的代名詞。

經(jīng)過近幾十年的高速增長后，中國正處于從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的關鍵時期。消費者需求日益多元化和理性化，而堅持高端化的星巴克逐漸失去了吸引力。

在瑞幸、庫迪等本土品牌以"9.9元咖啡"模式重塑市場預期后，中國市場已悄然完成了對星巴克的超越。星巴克高價位空間所承載的階層符號，反而成為了消費者心中的"中產(chǎn)稅"。

這種高價策略因此面臨來自消費者的挑戰(zhàn)。

在中國市場，星巴克的價格戰(zhàn)顯得舉步維艱。盡管星巴克聲稱不打價格戰(zhàn)，堅守高端品牌定位，但通過發(fā)放優(yōu)惠券等方式變相降價，卻難以贏得對價格敏感用戶的認同。結(jié)果是，雙方都未能達到預期目標：既未能將價格敏感用戶轉(zhuǎn)化為核心客戶群，反而讓高凈值用戶出現(xiàn)了動搖。

對于這些核心用戶而言，星巴克"第三空間"的體驗感大不如前。為了適應市場競爭，星巴克加速了門店擴張的步伐，部分門店在追求坪效更高的目標下，進行了空間設計上的調(diào)整，顧客休息區(qū)的面積被壓縮，座椅的間距變窄，舒適度下降，這使得空間價值受到影響。

1月27日起，星巴克北美區(qū)門店實施了"消費入座"新規(guī)，但國內(nèi)門店尚未跟進，個別門店出現(xiàn)了"禮貌勸離"的情況。

在多重因素的綜合作用下，星巴克中國市場呈現(xiàn)出明顯的頹勢。根據(jù)2025財年Q1的數(shù)據(jù)，總營收達53.4億元人民幣，同比增長1%，但同店銷售額下降6%，已連續(xù)四個季度下滑。過去五個季度的門店凈增達到1595家，但在2024財年可比同店銷售額同比下降14%，營收同比下降1.4%。銷售額的下滑主要源于銷量和單價的同步下降。

星巴克在中國的衰落，其根本原因在于"自身基因"與"時代變化"之間的沖突。

在快餐業(yè)的變革過程中，以麥當勞、肯德基為代表的西式快餐巨頭，也不得不完成從"輕奢"到"窮鬼套餐"的轉(zhuǎn)型。

星巴克在中國完成了咖啡文化的啟蒙任務，并獲得了可觀的市場回報。然而，如今的咖啡行業(yè)正進入新的競爭階段，而星巴克已經(jīng)失去了文化符號的地位，要想在競爭中立于不敗之地，必須采取新的戰(zhàn)略舉措。

一

星巴克中國是否存在出售傳聞早在2024年第二季度財報發(fā)布時就已經(jīng)浮出水面。

當時，星巴克全球CEO納思瀚在財報電話會議中對中國的競爭態(tài)勢發(fā)表過評論，并透露公司正處于探索戰(zhàn)略合作伙伴關系的初期階段。

隨后，星巴克經(jīng)歷了多輪人事變動，其中最為顯著的變動是全球CEO的更迭。新任CEO布萊恩在10月31日的業(yè)績發(fā)布會上透露，中國業(yè)務將繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關系這一信息。

星巴克高層在不同場合的表態(tài)，引發(fā)了關于星巴克中國業(yè)務將出售給中國資本，甚至可能被剝離的猜測。

星巴克在中國市場的處境不斷惡化。2024財年，星巴克全球營收達362億美元，同比增幅僅為1%；而星巴克中國地區(qū)營收為29.58億美元，同比下降1.4%。

盡管星巴克作為商場的流量入口仍有其作用，但近年來其在中國市場卻逐漸被邊緣化。北京、上海、武漢、南寧等地的星巴克門店接連關閉，其中不少是首店或開業(yè)已有20年以上的老店。

隨著中國消費觀念的轉(zhuǎn)變，從對高消費的盲目追求逐步轉(zhuǎn)向理性消費。消費者如今更注重性價比，認為省錢和高性價比才是重要的消費追求。

這種變化為中國本土咖啡品牌提供了新的發(fā)展機遇。瑞幸憑借其獨特的商業(yè)模式和價格優(yōu)勢，迅速崛起為中國咖啡市場的新星。通過推出9.9元的優(yōu)惠活動，瑞幸成功將咖啡從身份象征轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘ＯM必需品。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，星巴克中國門店數(shù)量為7685家，同比下滑6%；而瑞幸門店總數(shù)已達22340家，至今年2月中旬，其門店數(shù)量已突破1萬家。

對于追求性價比的消費者而言，他們所需 simply 是一杯價格經(jīng)濟實惠、提神醒腦的咖啡，無需額外的"第三空間"。價格更低、口味更豐富的"9.9元"咖啡更能滿足他們的需求。

然而，對于星巴克的高凈值客戶群體而言，吵鬧的環(huán)境和不舒適的座椅正在削弱他們對"第三空間"的體驗感。隨著市場競爭的加劇，中產(chǎn)階級也擁有了更多選擇。如果追求獨特的環(huán)境體驗，可以選擇M Stand的每一家都有不同主題的店；如果想要高品質(zhì)咖啡，可以選擇Arabica、Blue Bottle等；如果在價格和口味之間尋求平衡，還可以選擇平價精品咖啡Manner。

對于已經(jīng)在中國市場進行深入布局的星巴克而言，面對 changing 消費者認知和市場需求，其調(diào)整策略顯得格外遲緩，仿佛在向他人學習。

星巴克曾多次表示不參與價格戰(zhàn)，但在2022年之后，為了應對市場份額流失，星巴克開始在外賣平臺和直播間推出優(yōu)惠券，推出19.9元一杯、49.9元三杯、買一贈一等多重優(yōu)惠活動。

然而，與瑞幸相比，星巴克的降價策略仍顯力不從心。盡管價格下降為星巴克帶來了一時的銷量提升，但隨之而來的卻是客單價和交易量雙雙下滑的困境。

根據(jù)星巴克中國地區(qū)業(yè)績數(shù)據(jù)，其客單價已連續(xù)8個季度出現(xiàn)同比下滑，但交易量呈現(xiàn)先增后降的波動趨勢。2023年第二季度和第四季度交易量增幅分別為48%和21%，但自2024年以來，連續(xù)四個季度出現(xiàn)交易量同比下滑。

在產(chǎn)品策略方面，瑞幸咖啡展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新活力。星巴克中國雖然也在積極研發(fā)新產(chǎn)品，2024財年推出了78款創(chuàng)新飲品，但相較于瑞幸的119款新品，明顯處于劣勢。其中，瑞幸的"紅燒肉拿鐵"因出圈引發(fā)廣泛爭議，星巴克也未能幸免。這款飲品雖能激發(fā)消費者的討論，但也有消費者認為其口感和飲品搭配存在問題。

對于星巴克而言，未來發(fā)展面臨兩條路徑：要么在價格敏感型消費者的基礎上尋求多元化發(fā)展；要么向瑞幸等國內(nèi)成功案例學習，重新定位品牌定位，以滿足中產(chǎn)階級對高品質(zhì)飲品的需求。

二

在市場定價方面，星巴克展現(xiàn)了獨特的商業(yè)策略。作為曾經(jīng)的"廉價飲料"，其高端化轉(zhuǎn)型背后是中國經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利。從速溶咖啡向高端濃縮咖啡轉(zhuǎn)型，不僅提升了產(chǎn)品附加值，更實現(xiàn)了品牌價值的倍增。

在品牌開拓初期，星巴克憑借"第三空間"概念，成功將咖啡文化引入中國。1999年，第一家星巴克門店在國貿(mào)商城開設，不僅將咖啡文化帶到中國，更通過獨特的空間設計，將咖啡館與中產(chǎn)消費群體的休閑社交需求相結(jié)合。

在品牌發(fā)展過程中，星巴克面臨過困境。從1999年開店到2010年實現(xiàn)盈利，這9年時間，星巴克中國一直處于虧損狀態(tài)，這導致了股東們的不滿和質(zhì)疑。

隨著房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，中國經(jīng)濟進入了一個以體驗為核心的新消費時代。人們開始將消費過程視為一種精神享受，而不僅僅是滿足基本功能需求。

在《小時代》中，"星巴克里"的都市青年形象與"咖啡館里的西方面孔"形成了鮮明對比。這種空間差異化的描寫，深刻反映了星巴克在城市空間中扮演的角色。

在文化消費領域，星巴克的定位已經(jīng)突破了單純的飲品銷售，演變?yōu)橐环N文化符號。無論是咖啡控還是咖啡愛好者，星巴克都成為了展示生活態(tài)度和品味的象征。

在品牌溢價方面，星巴克展現(xiàn)了強大的定價能力。從產(chǎn)品成本四五元，售價三四十元，其高毛利率不僅維持了品牌的盈利能力，也為其持續(xù)發(fā)展提供了保障。

在門店布局上，星巴克的策略體現(xiàn)了對中產(chǎn)階級消費習慣的深刻理解。其門店主要集中在一線城市的中心商業(yè)區(qū)、寫字樓周邊和交通樞紐區(qū)域，這種布局充分考慮了中產(chǎn)階級的消費能力和空間需求。

從2004年星巴克進入中國至今，它憑借自帶流量效應的商業(yè)模式，在商業(yè)地產(chǎn)領域占據(jù)了一席之地。作為商業(yè)地產(chǎn)項目的"寵兒"，星巴克在短短幾年內(nèi)便實現(xiàn)了免租期延長和裝修補貼到位，以營業(yè)額扣點替代固定租金，并通過排他協(xié)議等多重優(yōu)惠吸引客戶。特別是在新興商場的開業(yè)季，星巴克往往第一個入駐，憑借強大的品牌號召力迅速打開市場。這種優(yōu)勢使它能夠在黃金地段實現(xiàn)快速擴張，形成了"門店越多、品牌越強、租金越低"的良性循環(huán)。

到目前為止，星巴克在中國市場的布局已經(jīng)覆蓋20余個年頭。在過去的10年間，星巴克通過中產(chǎn)階層的消費習慣轉(zhuǎn)變，成功將愛喝茶轉(zhuǎn)變?yōu)閻酆瓤Х鹊牧晳T，實現(xiàn)了"躺著"贏取中國消費群體的心。

三

但隨著中國市場的變化和本土品牌的崛起，曾經(jīng)讓星巴克"躺著"發(fā)財?shù)娜兆右蝗ゲ粡头怠?/p>

為了應對市場競爭，在過去幾年里，星巴克不得不采取積極的擴張步伐。截至2024年12月31日，星巴克中國門店總數(shù)達到7685家，較2019年4200余家的基數(shù)實現(xiàn)了顯著增長。

然而，這種快速擴張也帶來了新的挑戰(zhàn)，包括品牌形象的稀釋、服務質(zhì)量的下降等問題，使得星巴克的業(yè)績承壓明顯。從2019年的30%營業(yè)利潤率下滑至2023年的22%。

無論是引入本地合作伙伴還是出售部分股權，對星巴克而言都是一筆 strategically valuable的資金，不僅緩解了擴張壓力，還為實現(xiàn)本土化奠定了基礎。

這種策略并非中國本土餐飲業(yè)的獨有。例如，肯德基和麥當勞也曾通過出售中國業(yè)務的部分股權來實現(xiàn)資源下沉和業(yè)務拓展。其中，麥當勞中國在2024年通過出售中國門店特許經(jīng)營權獲得了20.8億美元的資金，而百勝餐飲集團則通過與私募股權公司的合作獲得了4.6億美元的資金。

分拆后的兩家公司都實現(xiàn)了業(yè)績的快速增長。截至2024年底，百勝中國已發(fā)展至16395家餐廳，覆蓋中國2200多個城市，成為國內(nèi)最大的餐飲企業(yè)之一。截至2024年末，麥當勞中國擁有6820家餐廳，計劃在未來一年內(nèi)新開設約1000家門店。

尤其是對于像星巴克這樣的"下沉市場"品牌來說，與加盟商的合作將更加重要，尤其是在一、二線城市已經(jīng)高度飽和的情況下，向更廣闊的下沉市場尋求新的增長點成為必然選擇。

從2022年就開始關注縣域經(jīng)濟潛力的星巴克中國COO劉文娟指出，星巴克不僅看全國的300多個地級市場，還看到了近3000個縣域市場的巨大潛力。2024財年，星巴克中國一半的新增門店位于三線及以下城市，這種策略進一步鞏固了其在下沉市場的地位。

同時，分拆后，星巴克中國的管理層將獲得更大的自主權，能夠更精準地了解中國市場需求，從而更好地推進"本土化"戰(zhàn)略。

分拆后的麥當勞不僅在產(chǎn)品研發(fā)和營銷上更符合中國人的口味，在供應鏈管理方面也更加重視本土供應商，從而降低了運營成本并提升了性價比，贏得了大量"麥當勞鐵桿粉"。

不同的是，星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)遠超當時肯德基和麥當勞。畢竟，至今仍沒有本土化的西式快餐能夠取代它們，但星巴克的生存空間已經(jīng)被本土咖啡品牌壓縮得越來越小。

雖然都是餐飲企業(yè)，但星巴克與肯德基和麥當勞在商業(yè)模式上存在本質(zhì)差異。星巴克的核心在于"第三空間"概念，而麥當勞的商業(yè)模式難以解決星巴克在中國市場面臨的困境。

對星巴克來說，賣掉星巴克中國或許是最好的選擇之一，否則其資產(chǎn)可能繼續(xù)貶值。

事實上，星巴克已經(jīng)完成了咖啡文化的啟蒙使命，曾經(jīng)也Provided過中產(chǎn)光環(huán)。但如今咖啡已淪為普通飲品，中國或許不需要再將星巴克視為文化和消費符號。要想在中國激烈的咖啡市場競爭中脫穎而出，星巴克可能需要放下身段，向本土同行學習。

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