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文：中國企業(yè)家記者 梁宵

編輯：米娜

頭圖來源：受訪者

DeepSeek一出，美的就快速實現(xiàn)了內(nèi)部接入。

這是一家中成立57年的家電巨頭，正緊密追隨新技術(shù)變革，持續(xù)刷新增長業(yè)績：2023年，美的總營收達3737億元，凈利潤超過300億元。2024年，其前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入3203億元，歸屬凈利潤317億元，營收、利潤均創(chuàng)歷史新高。

不過，危機往往潛伏在成功的陰影中，"上一個周期的寵兒，若不能適應變化，將在下一個周期中走向消亡。"美的集團董事長兼總裁方洪波深諳此道，在2025年美的經(jīng)營管理年會上，他再次強調(diào)了自我革新的重要性，指出新的一年經(jīng)營思路將調(diào)整為"以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)"。

"不僅家電行業(yè)，其他行業(yè)也在加劇內(nèi)卷，走低價競爭的老路。美的要實現(xiàn)不降品質(zhì)和體驗，通過壓縮價值鏈中浪費掉的成本，提升效率，保持競爭優(yōu)勢。"美的集團CFO鐘錚在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示。

她是一位80后，已在美的工作超過20年。三年前，她升任CFO，成為一位年輕的副總裁，負責推動所有效率相關(guān)的項目，對內(nèi)，不斷簡化組織和流程，消除形式主義——3月10日，"美的被曝強制18點20下班"的消息還上了熱搜；對外，渠道改革涉及銷售體系和能力建設(shè)的方方面面，美的正在穩(wěn)步推進。

"DTC（直接面向消費者）改革已進入深水區(qū)。"鐘錚透露，這將是美的2025年的重點之一，"效率和成本的優(yōu)化永無止境，這也是美的的核心競爭力"。

2025年，美的集團將有哪些改革舉措？其海外業(yè)務如何實現(xiàn)從OEM到OBM的突破？人工智能將如何重塑家電行業(yè)？在效率和成本"卷"無止境的美的，又將如何開啟一場"反內(nèi)卷行動"？鐘錚接受了《中國企業(yè)家》的采訪，內(nèi)容進行了刪減。

DTC改革邁入深水區(qū)

《中國企業(yè)家》：2025年，美的集團的戰(zhàn)略方向調(diào)整為"以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)"。這一戰(zhàn)略中，簡化的方向是什么呢？

鐘錚：2025年，美的集團的戰(zhàn)略核心沒有改變，依然是以"to C、to B雙輪驅(qū)動"和國際化為目標。然而，為了適應新的市場環(huán)境，戰(zhàn)略執(zhí)行方式需要進行調(diào)整，即"以簡化促增長"。

在我負責的金融相關(guān)業(yè)務板塊中，有幾個主要方面需要重點推進：首先是組織架構(gòu)的優(yōu)化，我們進一步精簡了管理層級結(jié)構(gòu)，取消了部分二級甚至三級部門，實現(xiàn)了扁平化管理。其次是工作流程的優(yōu)化，根據(jù)《關(guān)于簡化工作方式的要求》，取消了過多的PPT匯報，鼓勵使用更簡潔的表格形式，減少在形象設(shè)計上的投入。最后是財務工作方面的優(yōu)化，我們希望通過引入AI技術(shù)，提升內(nèi)部員工的服務體驗。

《中國企業(yè)家》：除了組織架構(gòu)和工作流程的優(yōu)化，業(yè)務層面的簡化措施會涉及哪些方面？

鐘錚：在業(yè)務層面的減負舉措方面，我們持續(xù)在推進各項改革。過去兩年間，網(wǎng)上流傳著"美的關(guān)停并轉(zhuǎn)"的消息，但這些都是日常經(jīng)營的一部分。美的集團要求各業(yè)務單元聚焦主業(yè)，對于邊緣化業(yè)務則持續(xù)進行精簡。

未來的發(fā)展方向依然是這兩個方面：一方面，在家電業(yè)務領(lǐng)域，我們每年設(shè)定降低產(chǎn)品SKU的目標，例如2025年要求SKU精簡比例不低于15%。通過減少SKU數(shù)量，可以聚焦資源，提升重點產(chǎn)品的標準化水平；另一方面，在to B業(yè)務方面，我們重點推動平臺效率的提升，從而降低各個環(huán)節(jié)的成本?？傮w來看，這些舉措都將朝著更加標準化的方向邁進。

《中國企業(yè)家》：簡化的最終目標是提升運營效率，而美的集團在效率提升方面的項目由我來負責。2024年美的集團主要在哪些領(lǐng)域進行效率提升？

鐘錚：2023年在效率提升方面，我們主要集中在人員效率、資金效率、銷售效率、庫存效率以及生產(chǎn)制造效率這幾個關(guān)鍵領(lǐng)域。

其中難度較大的領(lǐng)域是存貨周轉(zhuǎn)效率的提升。因為之前公司沒有充分意識到市場需求的強烈程度，2023年初海外訂單表現(xiàn)強勁，但工廠產(chǎn)能逐漸緊張。到了下半年，國內(nèi)以舊換新政策的實施進一步加劇了產(chǎn)能緊張。但我們不愿意過度加大庫存，因此需要調(diào)整庫存管理策略。

近年來，我們在持續(xù)推進DTC（Digital To Consumer）改革。過去，經(jīng)銷商是庫存的主要儲備者，但現(xiàn)在我們通過美云銷系統(tǒng)實現(xiàn)了全渠道整合，形成了"一盤貨"的管理模式。實際上，這幾年我們一直致力于改變國內(nèi)渠道格局，現(xiàn)在美的內(nèi)銷線下渠道已經(jīng)取消了傳統(tǒng)的代理商和分銷商層級，直接將商品與經(jīng)銷商進行對接。以前，代理商或分銷商的主要精力是通過價格差賺取利潤，而現(xiàn)在經(jīng)銷商的重點轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌⑸唐氛嬲u給終端消費者，這樣才能建立真正的銷售體系，避免商品長期積壓對企業(yè)經(jīng)營造成的壓力和挑戰(zhàn)。

優(yōu)化調(diào)整后，客戶與美的合作模式更加簡化，只需一部手機即可完成操作。美的通過其零售賦能系統(tǒng)實現(xiàn)了對經(jīng)銷商的全方位賦能，包括引流、賣貨指導等服務。

與美的合作的商家和客戶無需再為庫存和資金壓力擔憂。通過美的區(qū)域共享倉實現(xiàn)了"一盤貨"的整合，這顯著減輕了其備貨壓力。然而，客戶有一部分庫存轉(zhuǎn)移至美的，這從公司層面看，可能會影響庫存周轉(zhuǎn)效率，但全價值鏈的成本和效率已實現(xiàn)改善，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)較之前整體下降了兩天。

《中國企業(yè)家》：改革目前處于什么階段？

鐘錚：目前處于艱難的領(lǐng)域，都是比較難啃的骨頭。這也是我們在2025年前必須重點推進的項目，需要投入大量的精力去實現(xiàn)一些根本性、系統(tǒng)性的改變。

核心是要改變自身的思維定式，因為過去整個銷售體系是基于傳統(tǒng)壓貨思維構(gòu)建的。在直接將商品銷售給消費者方面，積累的方法和能力仍有待提升。因此，美的也在推進銷售體系的重構(gòu)和銷售團隊的專業(yè)能力建設(shè)。一方面，團隊自身能力在持續(xù)提升；另一方面，也會在行業(yè)內(nèi)引入更具零售能力的專業(yè)人才。

《中國企業(yè)家》：如你所言，這幾年，美的一直持續(xù)推進渠道改革，進一步深化變革的原因是什么？

鐘錚：為了實現(xiàn)低價質(zhì)優(yōu)，美的需要從內(nèi)部各環(huán)節(jié)尋求突破。價格要更低，但絕不能損害產(chǎn)品品質(zhì)，這就要求我們在價值鏈條的各個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新和優(yōu)化。

效率和成本的優(yōu)化將永無止境，美的內(nèi)部經(jīng)常探討其核心競爭力到底是什么？我們更看重效率，不僅僅是指運營效率，而是全方位的效率提升。

《中國企業(yè)家》：今年的提升目標是什么？

鐘錚：今年的提升目標是進一步縮短庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，希望在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再提升10%。通過一盤貨的實現(xiàn)，美的將爭取更大的市場份額。

從OEM到OBM

《中國企業(yè)家》：2024年，美的在港股上市取得重大進展，成功完成IPO融資，募集到的資金創(chuàng)下了近三年港股新股上市募資的新高。作為集團首席財務官，這個過程中最大的挑戰(zhàn)是什么？

鐘錚：總體來說，過程還是相當順利的。因為我們已經(jīng)是A股上市公司，數(shù)據(jù)透明度高，業(yè)務體系已經(jīng)非常完善。如果說有挑戰(zhàn)的話，可能在于最后的股票分配環(huán)節(jié)。因為沒想到美的的股票會受到這么大的市場歡迎，通過港股上市，更多來自國際、長期以及專業(yè)投資者的選擇美的，他們對行業(yè)和企業(yè)的研究往往比企業(yè)自身更深入，還能為企業(yè)提供很多發(fā)展建議，同時更加熟悉西方公司的治理機制，這促使美的在機制上不斷改進和完善。

實際上，美的選擇赴港上市主要是為了助力國際化戰(zhàn)略：首先，我們希望通過 this融資機會來構(gòu)建多元化的融資平臺，以應對未來海外擴張的長期需求；其次，美的股票受到許多海外投資者的青睞，但A股有限制外資持股比例的政策，港股上市能夠更好地滿足海外投資者的需求；另外，隨著海外員工數(shù)量的增加，港股上市后能夠更好地實施對海外員工的股權(quán)激勵計劃，充分調(diào)動他們的積極性。

《中國企業(yè)家》：美的未來海外擴張的戰(zhàn)略和路線圖是什么？

鐘錚：在未來的海外業(yè)務戰(zhàn)略中，有兩個重點方向：第一，我們希望將海外收入占比從目前的40%多提升到50%，真正實現(xiàn)一家國際化公司的目標；第二，我們計劃大力發(fā)展自有品牌業(yè)務，即OBNM（ own brand manufacturing）。

2023年，美的就提出了" 自有品牌優(yōu)先"的戰(zhàn)略，即在業(yè)務沖突時優(yōu)先發(fā)展自有品牌業(yè)務，同時繼續(xù)推進OBNM業(yè)務的建設(shè)，這樣才能在未來創(chuàng)造品牌溢價。因此，此次港股融資將重點投向這幾個方面：包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，海外本土化工廠的供應鏈布局，以及海外本土化研發(fā)中心的建設(shè)等。

同時，我們也會進一步完善品牌建設(shè)，在東南亞市場，我們主要推廣東芝和美的兩個品牌；在美國市場，我們采用美的和Con fee等自有品牌；而在歐洲市場，由于更認可歷史悠久的傳統(tǒng)品牌，我們計劃通過并購本土品牌的方式來開拓這一市場。例如，剛剛完成了對ARBONIA climate的收購。

《中國企業(yè)家》：自2023年提出OBNM優(yōu)先戰(zhàn)略以來，美的圍繞OBNM進行了整個價值鏈條的重塑，是如何讓這一新戰(zhàn)略有效落地的？

鐘錚：戰(zhàn)略共識至關(guān)重要，需要從上到下各個層級都堅信這一戰(zhàn)略的正確性。2023年提出這一戰(zhàn)略的時機非常理想，當時我們已經(jīng)在OBNM品牌方面具備了一定的能力，過去兩年的OBNM業(yè)務增長速度都超過了OEM業(yè)務，這為我們奠定了信心基礎(chǔ)。

第二，我們從機制上進行了保障。之前，OBNM業(yè)務是通過MIB事業(yè)部平臺來管理的，但該平臺規(guī)模較小，研發(fā)、產(chǎn)品等職能的定義還不夠清晰，往往是與其他業(yè)務共享的。后來，我們將OBNM的整套機制獨立出來，在此基礎(chǔ)上進一步完善了OBNM的組織架構(gòu)和人才培養(yǎng)體系，建立了獨立的產(chǎn)品體系、研發(fā)團隊和銷售團隊，海外銷售公司數(shù)量也在不斷增加，更好地滿足不同市場的需求。

還有一點很重要，就是資源投放到哪里，哪里就會有收獲，美的在OBM業(yè)務這塊的資金投入非常大，也進一步推動了業(yè)務發(fā)展。下一步，我們將進一步加強組織架構(gòu)建設(shè)，完善OBM部門，同時加大市場投入力度，開發(fā)新的空白市場，攻克目前市場占有率偏低的領(lǐng)域。

“我們在內(nèi)部是鼓勵內(nèi)卷的”

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在人工智能技術(shù)的演變速度非?？?，美的如何應對這一技術(shù)挑戰(zhàn)？

鐘錚：美的在各個領(lǐng)域積極擁抱新技術(shù)，科技和數(shù)字化方面的投入非常大，希望通過加大資源投入的方式實現(xiàn)從量變到質(zhì)變，通過規(guī)模投入帶來規(guī)模效益。

對于新技術(shù)AI，大家都看到了其應用前景，也看到了它對企業(yè)發(fā)展的加速作用，因此特別重視這一方面的變化。美的成立了專項組織推動AI技術(shù)的應用落地，我們還從亞馬遜請來一位專家擔任AI研究院院長，希望能夠加速美的智能化發(fā)展：一方面，集團會研發(fā)通用技術(shù)，解決通用問題，例如DeepSeek的推出，已接入到我們的系統(tǒng)中；另一方面，各產(chǎn)業(yè)部門會根據(jù)自身場景進行深度應用；此外，我們還部署了一些垂直領(lǐng)域的大模型，比如美言大模型。

除了這些，美的還把AI技術(shù)應用到了業(yè)務的各個方面，例如通過AI技術(shù)打造了"工廠智能 agent"，相當于給工廠裝上"大腦"，此前我們通過數(shù)字化手段將線下流程線上化，產(chǎn)生了大量數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)仍需人工處理和決策，而有了"工廠智能 agent"后，系統(tǒng)可以根據(jù)數(shù)據(jù)自主決策，提升了生產(chǎn)效率，目前已應用于品質(zhì)管理等領(lǐng)域。

《中國企業(yè)家》：技術(shù)變革也會帶來組織變革，很多工作似乎都可以被AI替代，你們?nèi)绾闻c員工溝通這一可能的挑戰(zhàn)？

鐘錚：這確實是一個普遍面臨的問題，我們坦誠地與員工溝通，引導他們在能力上進行轉(zhuǎn)型，例如以前財務部門的員工需要自己做賬，進行大量基礎(chǔ)性工作，未來更重要的是如何運用AI工具進行數(shù)據(jù)分析，進一步提升自己的不可替代性。

我們內(nèi)部有一句座右銘：要積極參與內(nèi)卷，當然"卷"的是員工的能力層面，鼓勵員工持續(xù)不斷學習，在這方面付出比別人更多的努力，這與我們的機制也是相匹配的——美的是高度放權(quán)、強結(jié)果導向的激勵機制，員工接受的也是勇于參與"內(nèi)卷"的文化。

當然，我們拒絕低端內(nèi)卷，前一段時間，我們發(fā)布了簡化工作方式的文件，要求大家減少形式主義的工作，避免無效內(nèi)卷。美的內(nèi)部一直強調(diào)簡化工作，今年又進一步提升到新的高度，在執(zhí)行上也會強化監(jiān)督和管理，現(xiàn)在總裁辦也在專項推進這項工作，會檢查各個組織和個人，看看還有哪些沒有及時調(diào)整的地方。

《中國企業(yè)家》：美的在內(nèi)部一直提倡企業(yè)家精神，你在美的20多年，對此有著怎樣的理解？如何激發(fā)普通員工的企業(yè)家精神？

小編：鐘錚，作為一家依靠職業(yè)經(jīng)理人運營的中國民營企業(yè)，美的是少數(shù)派。與創(chuàng)業(yè)公司相比，對職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)家精神的引導，顯然更具挑戰(zhàn)性。因此，方總在各類場合都會著重強調(diào)，要求每一位員工都要具備企業(yè)家意識，要將企業(yè)視為自己的孩子，要用創(chuàng)始人的心態(tài)去思考各類問題。

一直以來，美的都以敢于賦予團隊和管理者更多自主權(quán)著稱，同時非常注重創(chuàng)新和激勵機制。美的獨特之處在于，它在招聘和選拔人才時從不拘一格，只要 someone 的業(yè)績突出，能力出眾，晉升速度就會非常迅速；在員工晉升方面，更是不講資歷，鼓勵越級跳槽。對于海外員工也是如此，雖然他們可能難以完全理解我們的企業(yè)家精神，但我們更強調(diào)的是"贏"的精神——那些能夠創(chuàng)造突出業(yè)績的員工，將會獲得超額的獎勵。這種做法實際上與"贏"的精神異曲同工。

所以，美的企業(yè)內(nèi)部分布著濃厚的企業(yè)家精神，這種精神是由文化和機制共同保障的。公司治理強調(diào)機制而非人治，我們每一位員工都身處其中，在這樣的環(huán)境中不斷學習和成長。比如方總，作為美的創(chuàng)始人何享健先生交給他這么一家企業(yè)，他就必須具備強大的企業(yè)家意識。我們也都是這樣，通過工作獲得了信任和機會，在這個平臺上不斷成長，感覺自己就是公司的一份子。